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A jovem cara da AVON
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Veículo: IstoÉ Dinheiro | 12/11/2007
A centenária marca de cosméticos sofria dos males do envelhecimento. Coube ao venezuelano Luis Felipe Miranda trazê-la de volta aos bons tempos
No início de 2006, Andrea Jung, presidente mundial da Avon, chamou todos os executivos das subsidiárias do grupo para uma conversa franca. Foi direto ao ponto: disse que a empresa precisava mudar, num processo sem solavancos, mas urgente. A ordem foi cortar na própria carne, diminuir o número de empregados, rever lançamentos, fabricar mais onde era mais barato. Enfim, tornar a Avon mais leve, numa operação que exigiria até US$ 500 milhões. Por trás da guinada estava a pressão dos investidores e o temor de que o modelo de negócio, até ali campeão, pudesse engasgar. Apostar no volume, com produtos a preço baixo, numa venda direta (sem lojas e com menos custos fixos), era uma receita que já não fazia os resultados decolarem em certos países. A Avon crescia timidamente na América do Norte e perdia terreno no bilionário segmento de cuidados da pele, deixando escapar oportunidades de ouro.
Entre os participantes daquela reunião estava o venezuelano Luis Felipe Miranda, o então recém-empossado presidente da filial brasileira da Avon. Por aqui, a situação não era nem de perto dramática, mas a empresa sentia alguns sinais do envelhecimento da marca. Por isso, o alto comando sabia que o trabalho pela frente seria gigantesco. E foi. No princípio, a empresa sangrou. De abril a junho de 2006, o lucro global caiu 54% por causa de custos de reestruturação. Mas a tacada de Andrea foi um sopro de vitalidade numa marca de 120 anos. No grupo Avon de hoje, há 30% menos gerentes e 10% menos funcionários. Os níveis hierárquicos caíram de 15 para sete. As vendas cresceram 12% até setembro e o lucro operacional, 35%. Os investidores, obviamente, adoraram. As ações nos EUA subiram quase 20% neste ano. E a travessia não está concluída. "O trabalho ainda continua", diz Miranda. Por aqui, a determinação foi a mesma. Era preciso tirar a marca do marasmo. A redução nos cargos de gerência atingiu 20% em 2006. A carteira de produtos à venda ficou mais enxuta, com reduempresa a trabalhar com um portfólio de 1,5 mil itens hoje. Especialistas desse mercado acreditam que o encolhimento teria sido ainda maior, com corte de cerca de mil produtos da marca - passando de 2,5 mil para 1,5 mil. Nesse emagrecimento, aqueles cosméticos com variações e cores praticamente iguais foram alvo fácil para a eliminação. Mais: a empresa passou a trabalhar com contratos de compras de matérias-primas mais volumosos, para que se pudesse ganhar no preço.
A equipe de 1,2 milhão de revendedoras recebeu atenção especial. O desafio era atingir o maior lucro possível com o menor esforço empregado. Era preciso fazer com que o exército de vendedoras da Avon alcançasse um nível mais eficiente na venda. A idéia é buscar um maior giro do produto com a margem de retorno maior. Um intenso programa de treinamento foi desenvolvido para atingir esse objetivo, sobretudo com a tropa de elite das revendedoras, formada por 20% delas, aquelas com melhor desempenho de vendas. A preparação dessa massa de mulheres virou ponto de honra. Por isso, investiu-se mais num programa que a Avon batiza de RVP (Proposição de Valor dos Representantes da Avon). Nessa ferramenta, foram aplicados US$ 100 milhões no mundo neste ano. O Brasil entrou nesse bolo. A ação consiste não só em orientar a vendedora a vender melhor, como difundir estratégias para que ela melhore os seus resultados individuais. Um exemplo: ampliar a rede de atendimento de pedidos na internet. "Estamos melhorando a oportunidade de lucro da revendendora e fortalecendo a marca. É um processo sem fim", diz Miranda.
O grande desafio nessa mexida foi mantê-la dentro de quatro paredes. Nada poderia respingar na marca. Nada poderia afetar a crença dos clientes e das vendedoras no produto Avon. Ao contrário do que muitas empresas fazem nessa hora, os investimentos em marketing subiram muito. No Brasil, o crescimento foi de 30% neste ano. A empresa não comenta, mas estima-se que estão sendo gastos R$ 60 milhões em publicidade em 2007. No mundo, só de julho a setembro, foram mais de R$ 170 milhões em publicidade. A atriz Ana Paula Arósio e a miss Brasil Natalia Guimarães foram contratadas como garotas-propaganda. A escolha das duas foi feita a dedo. A dupla de beldades deveria sustentar lançamentos dirigidos para todas as classes de renda. Entre os lançamentos de destaque está um perfume de R$ 80, criado em parceria com o estilista francês Christian Lacroix. Tudo nele é chique. A campanha na TV a cabo é a cara dos anúncios de caríssimas fragrâncias internacionais. "É para quem ainda tem preconceito em relação à Avon", diz Miranda. Mas não o entenda mal. Não se trata de dar uma guinada no negócio em direção à classe A. A Avon não quer saber disso. Os "produtos de prestígio", como diz Andrea, não geram volume. A Avon é a empresa que aposta na quantidade. Ela nasceu assim e isso faz parte de seu DNA. De cada dois batons vendidos no Brasil, um é da Avon. De cada dois potinhos de creme antiidade comercializados por aqui, um é dela. |
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